مسؤول الرفاهية الرئيسي: القيادة من الداخل إلى الخارج - ولماذا يحتاج العالم إلى هذا الدور أكثر من أي دور آخر

سألني أحدهم مؤخراً عن رأيي في أهم مسمى وظيفي في العقد القادم.

ليس مهندس ذكاء اصطناعي. ليس مدير استدامة. ولا حتى رئيس قسم الابتكار.

مسؤول الرفاهية الرئيسي.

ضحكوا. ضحكة مهذبة - من النوع الذي يعني: فكرة مثيرة للاهتمام، لكن بالتأكيد أنت لست جاداً.

أنا جاد تماماً.

في الواقع، أعتقد أن ظهور منصب رئيس قسم الرفاهية كدور تنفيذي حقيقي - وليس مجرد وظيفة موارد بشرية مُعاد تسميتها، أو برنامج رفاهية بميزانية محددة، بل مقعد حقيقي على طاولة القيادة - يُعدّ من أهم التحولات التنظيمية في عصرنا. وأعتقد أننا ما زلنا في بداية فهمنا لأسباب ذلك.

إن أهم سؤال قيادي في عصرنا ليس "كيف نؤدي بشكل أفضل؟" بل هو "كيف نصبح من نوع القادة الذين يجعل وجودهم الازدهار ممكناً؟"

في المقالات الثلاث الأخيرة من هذه السلسلة، كنتُ أُقدّم حججًا، بدءًا من الانتماء والقياس وصولًا إلى اقتصاديات الازدهار. وقد أشارت كل مقالة إلى السؤال نفسه، ولكن من زاوية مختلفة:

من يقود هذا؟

تحتاج ثورة الانتماء إلى مهندسين. ويحتاج إطار السعادة العالمية الإجمالية إلى رواد داخل المؤسسات. وتحتاج مدن ومدارس ومستشفيات السعادة إلى شخص في كل غرفة تُتخذ فيها القرارات يطرح السؤال التالي: وماذا يفعل هذا بازدهار الإنسان؟

هذا الشخص هو كبير مسؤولي الرفاهية. ويتطلب هذا الدور نوعاً من القيادة لا تستطيع نماذجنا الحالية - البطولية، والمعاملاتية، والكاريزمية - إنتاجه.

إنها تتطلب قيادة من الداخل إلى الخارج.

الجانب المظلم للإدارة العليا

دعوني أكون صريحاً بشأن أمر لا يُقال بما فيه الكفاية في نقاشات القيادة.

معظم المؤسسات التي تُخيب آمالنا حاليًا - والتي تُنتج عدم المساواة، وتدمير البيئة، وأزمات الصحة النفسية، وثقافات الخوف والإرهاق - يقودها أشخاصٌ يُعتبرون، وفقًا للمعايير التقليدية، ناجحين للغاية. يتمتعون بمعدل ذكاء عالٍ، ومؤهلات رائعة، وحسمٍ في القرارات، بل ورؤية ثاقبة.

ومع ذلك، هناك شيء مفقود.

في نموذج التحول التكامليأُطلق على هذه المشكلة اسم "مشكلة الظل في القيادة"، وهي منهجٌ أُطوّره في إطار علم النفس التحليلي، والحكمة التأملية، وعلم القيادة. والظل، وفقًا لمصطلحات يونغ، ليس شرًا، بل هو ببساطة الجزء غير المُدمج من الذات، أي الصفات التي لم نُدركها بعد.

بالنسبة لمعظم القادة، يحتوي الجانب المظلم تحديداً على القدرات التي تتطلبها القيادة السعيدة: الضعف، والرقة، والاستعداد لعدم المعرفة، والقدرة على الشعور بالعواقب الإنسانية للقرارات المتخذة من وراء جدول بيانات.

لقد درّبنا القادة على إظهار الثقة مع قمع الشك، وعلى إظهار اليقين مع معاقبة عدم اليقين، وعلى تحسين الكفاءة مع تقويض العلاقات التي تُحيي المؤسسات.

والنتيجة هي مؤسسات تعمل من الناحية التقنية ولكنها جوفاء من الناحية الإنسانية.

يُعدّ منصب كبير مسؤولي الرفاهية، من بين أمور أخرى، بمثابة تصحيح لهذا الفراغ. ولكن هذا لا يتحقق إلا إذا شغل هذا المنصب شخصٌ أنجز العمل الداخلي اللازم، وانتقل، كما يصفه معهد إدارة الرفاهية، من الظل إلى الجوهر.

لا يمكن بناء ثقافة ازدهار من خلال حياة داخلية غير مدروسة. فالمؤسسة تعكس دائماً وعي الأشخاص الذين يقودونها.

من الظل إلى الجوهر: ما يكشفه نموذج القيادة المتكاملة عن القيادة

يرسم نموذج التحول المتكامل (ITM) مسارًا تنمويًا لا بدّ لكل قائد قادر على إحداث تغيير جذري أن يسلكه. إنه ليس مسارًا خطيًا، بل حلزونيًا، حيث تعود إلى محطاته على مستويات أعمق فأعمق كلما دعتك الحياة والقيادة إلى الأمام.

تبدأ الرحلة بالقناع – الشخصية المصطنعة بعناية التي يتعلم كل محترف ارتداءها. القناع ليس زيفاً، بل هو وسيلة للحماية. لكن عندما يصبح القناع هو جوهر ما تقدمه للقيادة، فإن المؤسسة تحصل على أداءٍ سطحي بدلاً من حضورٍ حقيقي.

إن تجاوز القناع يعني مواجهة ما يكمن تحته: الجروح التي تدفع نحو الكمالية، والمخاوف التي تتحول إلى سيطرة، والخسائر غير المُعذَّبة التي تُعبِّر عن نفسها في صورة تشاؤم. هذه منطقة مظلمة. إنها غير مريحة. تتجنبها معظم برامج تطوير القيادة بعناية.

لا تتجاهل منهجية القيادة التحويلية هذا الأمر. فالأبحاث - من علم النفس التنموي، وعلم الأعصاب، ومن أربعين عامًا من الدراسات حول القيادة التحويلية مقابل القيادة التبادلية - واضحة لا لبس فيها: القادة الذين مارسوا العمل على الذات أكثر إبداعًا، وأكثر مرونة، وأكثر جدارة بالثقة، ويخلقون بيئات أكثر أمانًا نفسيًا من أولئك الذين لم يفعلوا ذلك. انتهى.

وراء الظل يكمن الجوهر - النواة الأصيلة لكيان القائد، التي لا هي قناع مصقول ولا ذات دفاعية مجروحة. في الجوهر تكمن قوة فيفيكاناندا، وسلام ثيت نات هان، حيث برهنت أمهات السلالة - سارادا ديفي، الأم - على أن الحب، حين يتجسد بكامل كيانه، يصبح أقوى قوة تنظيمية على الإطلاق.

يجب أن يكون مسؤول الرفاهية الرئيسي قائداً جوهرياً. ليس مثالياً. ليس هادئاً بشكل دائم. لكن عليه أن يكون صادقاً في رحلته - وأن يكون صادقاً بشأن موقعه فيها.

ما يفعله مسؤول الرفاهية الرئيسي فعلياً

دعوني أكون واضحاً، لأن هذا الدور غالباً ما يتم وصفه بشكل مجرد.

يقوم مسؤول الرفاهية الرئيسي الذي يعمل وفق إطار عمل Happytalist بسبعة أشياء على الأقل لا يستطيع أي منصب تنفيذي آخر القيام بها:

• يطرح هذا السؤال المحوري في كل حوار استراتيجي، ليس كحق نقض، بل كصوت مسموع. فعندما يعرض المدير المالي خطة لخفض التكاليف، يسأل مدير العمليات: ما تأثير ذلك على السلامة النفسية للفرق المتأثرة؟ وعندما يعرض مدير التسويق استراتيجية نمو، يسأل مدير العمليات: ما مدى شعور الانتماء الذي تخلقه هذه الاستراتيجية لدى عملائنا، ولدى الأشخاص الذين يقدمونها؟
• يُدمج مفهوم الرفاهية في بنية العمل، ليس كميزة إضافية، بل كالتزام أساسي. مرونة في الوقت. طقوس للتواصل. مساحات للراحة الحقيقية. ممارسات للتأمل الجماعي. هذه ليست ترفاً، بل هي الظروف التي تُمكن الإنسان من إنتاج أفضل أعماله وأكثرها استدامة.
• يقيس هذا النظام ما تُقدّره المؤسسة فعلاً، ويجعل هذه القياسات مرئية. ويعمل داخلياً وفقاً لإطار عمل GGH، الذي يشمل: حيوية الفريق، ومؤشرات السلامة النفسية، ومؤشرات المعنى في العمل، وسيادة الوقت. أرقامٌ تُضاف إلى الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك، وتُقدّم صورةً مختلفةً وواقعيةً بنفس القدر.
• يقود العمل الخفي للمنظمة - الحوارات الصعبة حول الثقافة، والسلطة، ومن تُهمَل أصواتهم بشكل ممنهج. هذا يتطلب شجاعة. ويتطلب شخصًا يتمتع بثبات داخلي كافٍ - سلام داخلي عميق - ليتحمل الضغط دون أن يصرفه.
• تُشكّل هذه المؤسسة جسراً يربط بين التحوّل الداخلي والأنظمة الخارجية. وتُدرك منظمة CWO أن مدارس السعادة في أي مجتمع لا تُؤتي ثمارها إلا إذا كان مُدرّسوها أنفسهم يسيرون على درب الحرية الداخلية. كما أن مستشفيات السعادة لا تُشفي إلا إذا عالج مُديروها ثقافة الإرهاق التي رسّختها المؤسسة.
• يُعنى هذا البرنامج بتنمية الجيل القادم من القادة الواعين - قادة الرفاهية في المستقبل. ويشمل ذلك التدريب والتوجيه، وتهيئة الظروف المناسبة لانتقال الآخرين من حالة الركود إلى حالة النضج. كما يهدف إلى تعزيز قدرات القيادة الإيجابية في جميع أنحاء المؤسسة، ومع مرور الوقت، في مختلف المجالات.
• يُحافظ على النظرة طويلة الأمد. في عالمٍ تُهيمن عليه التقارير الفصلية ودورات الأخبار، يُمثّل مكتب رئيس الوزراء الإطار الزمني الحضاري. فالسؤال ليس فقط "هل نحن بخير هذا الفصل؟" بل "هل نبني مؤسسةً جديرةً بالعالم الذي سيرثه أبناؤنا؟"

إنّ كبير مسؤولي الرفاهية ليس مديرًا للرفاهية، بل هو باني حضارة، يعمل على مستوى مؤسسة واحدة في كل مرة.

الكوشات، والشاكرات، ومستويات برينان السبعة: ما تخبرنا به عن قيادة الكيان الكامل

في مقالتي حول مستويات باربرا برينان السبعة لحقل الطاقة البشرية — إلى جانب الكوشات الفيدية ونظام الشاكرا — كنت أستكشف ما يعنيه أن تقود ككائن كامل بدلاً من أن تكون مجرد عقل منفصل مرتبط بآلة صنع القرار.

إنّ الفكرة التي رسخت في ذهني هي: أن كل مستوى من مستويات النظام البشري - الجسدي، والعاطفي، والعقلي، والعلاقاتي، والسببي - يمثل في الوقت نفسه قدرة قيادية. فالقائد الذي يعمل فقط على المستوى العقلي - من خلال التحليل والاستراتيجية والحجة المنطقية - يُهدر طاقة قيادية هائلة.

يعرف الجسد أمورًا لم يستوعبها العقل بعد. تحمل المشاعر معلومات لا تستطيع البيانات استيعابها. الطاقة الخفية للمكان - المجال الذي رسمه برينان بدقة متناهية - حقيقية، والقادة القادرون على قراءتها والتعامل معها يمتلكون بُعدًا من الذكاء التنظيمي لم تعترف به معظم مدارس القيادة.

إن كبير مسؤولي الرفاهية، بهذا المعنى، هو قائدٌ يُعنى بالرفاهية الشاملة. ليس متصوفاً انعزل عن الحياة المؤسسية، بل هو مدير تنفيذي متمرس، مُلِمّ بشؤون المؤسسات، يُدرك أن البشر ليسوا مجرد كائنات عقلانية، وأن المؤسسات التي يُنشئونها ليست مجرد أنظمة عقلانية.

إنها أنظمة بيئية حية. وهي تتطلب قادة يعرفون كيفية رعايتها.

أكاديمية السعادة العالمية والطريق إلى تحقيق السعادة

تأسست أكاديمية السعادة العالمية تحديداً لتطوير هذا النوع من القيادة. وبرنامج "كبير مسؤولي الرفاهية" - الذي أعمل على تطويره مع شركاء في خمس قارات - ليس مجرد دورة للحصول على شهادة، بل هو رحلة تحول شاملة.

يخوض المشاركون مراحل برنامج "التحول المتكامل" (ITM). ويواجهون جوانبهم المظلمة في بيئة داعمة ومنهجية. ويتعلمون إطار عمل "النمو العالمي السعيد" (GGH) ليس كأداة خارجية، بل كبوصلة داخلية. ويقضون وقتاً في الميدان - في مدارس السعادة، ومدن السعادة، وفي المجتمعات التي تُطبَّق فيها مبادئ السعادة الحقيقية بدلاً من مجرد التنظير لها.

يذهبون إلى بوتان ويستشعرون كيف يبدو مجتمعٌ قائمٌ على الوعي في بيئته الطبيعية، ونظام حكمه، ومدارسه. يذهبون إلى كوستاريكا ويفهمون معنى اتخاذ خيارات مؤسسية من منظور الازدهار طويل الأمد. يعودون وقد تغيروا – ليس لأننا غيرناهم، بل لأنهم اكتشفوا شيئًا في أنفسهم كشفته لهم الرحلة.

هذا هو التطوير القيادي الوحيد الذي يدوم.

الدعوة: هل تحتاج مؤسستكم إلى مسؤول تنفيذي للعمليات؟

دعني أسألك مباشرة.

في مؤسستك - أينما كنت تقود، ومهما كان حجمها أو قطاعها - هل يوجد شخصٌ مُكلّفٌ صراحةً بمعالجة مسألة ازدهار الإنسان؟

ليس الشخص الذي يدير دروس اليوغا وأيام الصحة النفسية. بل الشخص الذي يجلس في الغرفة التي تُقرر فيها الاستراتيجية ويسأل، بسلطة مؤسسية: وماذا يفعل هذا بحيوية الأشخاص الذين سيعيشون داخلها؟

إذا كانت الإجابة بالنفي - أو ليست كذلك تمامًا، أو نوعًا ما، أحيانًا - فأنت تقود مؤسسة تسير في ظلام جزئي. أنت تركز على المقاييس التي يمكنك رؤيتها وتأمل أن المقاييس التي لا يمكنك رؤيتها - كالانتماء، والمعنى، والأمان النفسي، والقدرة على الصمود على المدى الطويل - ستُحلّ من تلقاء نفسها.

انهم لن.

تحتاج ثورة الانتماء إلى قادة. ويحتاج اقتصاد الازدهار إلى مناصرين. إن الحضارة التي وصفناها في هذه المقالات الأربع - القائمة على السلام الأساسي، والمنظمة حول السعادة العالمية الشاملة، والمصممة للتواصل الإنساني - تحتاج إلى أشخاص داخل كل مؤسسة يحافظون على إمكانية وجودها حية، كل يوم، في كل اجتماع، وفي كل قرار.

هذا هو كبير مسؤولي الرفاهية.

ربما يكون الأمر متعلقاً بك.

انضم إلى برنامجنا الخاص بمسؤولي الرفاهية الرئيسيين وكن جزءًا من أكبر مجتمع لمسؤولي الرفاهية الرئيسيين في العالم.

مسؤول الرفاهية الرئيسي | السعادة | إدارة التكنولوجيا المتكاملة | القيادة | العمل على الذات | السلام الأساسي | الوعي | أكاديمية السعادة العالمية | قيادة الرفاهية الشاملة | برينان | كوشاس

عن المؤلف

لويس ميغيل غاياردو هو مؤسس ورئيس مؤسسة السعادة العالمية، ومبتكر فلسفة السعادة، وأستاذ ممارس في كلية يوغاناندا للروحانية والسعادة بجامعة شوليني. وهو يقود برنامج كبير مسؤولي الرفاهية في أكاديمية السعادة العالمية.